Crisis management, between real life and running

(*Hebrew below)

Between 2020 to 2022, I was involved in several crises. In all of them I played a significant role, leading the crisis management & coordination, leading disaster recovery process, and supporting crisis management and recovery effort. As I was writing my learnings from these events, it occurred to me that there are many similarities between managing crisis and managing yourself in an ultra-endurance sport event.

Before / preparing

I guess one of the first things one should realize when getting into the endurance sport scene, is that you are not just an athlete (amateur in my case), you are actually a manager of an event. It is not only about the training, it is about the logistics, the gear, the medical care during the preparation period. It is also about the mental and psychological readiness. In all, one should not compromise on mediocrity. Excellence will serve you in times of crisis during the execution of your project – the competition itself. Very similar the crisis management or disaster recovery where you must have the best professionals to support you as well as the best plan and process to handle the project. Needless to say the required infrastructure, whether physical or processes should be in place.

Manage your stakeholders… wow.. how many mistakes i made here… In races I think I did it right. Work, family, friends, all – by my instinct not by planning – were aligned with what it takes, my expectations, and the desired/expected outcomes. In real life crisis it is a bit tougher… unlike an ultra-endurance event, crisis is not planned ahead of time nor expected. Therefore, managing your stakeholders is done under the pressure of the ongoing crisis. Here, as in an endurance event, try to align them with your realistic goals. Do not set unrealistic expectations. These will also provide you and your supporting team an undisturbed environment that will enable all of you to focus on the task. Sound doable – but honestly: not easy.

Support team

As in real life, you would expect headquarter supporting bodies must also know the field. This means that the people you choose to help you during the preparation phase will have the sense of what it means to be out there, what it takes to execute, how you feel physically and mentally. They should be integral part of the team, not just performing their obligations. It is very relevant for businesses, and also goes for your coach, physiotherapist, mental trainer, the gear and nutrition provider etc.

Know your people, knw your supporting team in preparation and your supporting crew during execution. If you have chosen the best, then trust them. If you do not trust them – they might not be fit for the job. Crisis time require complete trust. No trust, and everything becomes much harder and might collapse completely. Once you have the right people – provide them the tools and the right conditions to work. No manager should expect his team to excel if they do not have the right resources, tools, and support.


In order to succeed – to create a clear and orderly path. This will help you to frame any event within the path you figured out before, especially in time of stress and distress that are very frequent as the event rolls. Having said that – this is easy said then done… A crisis or disaster recovery processes are the land of the unknown and unexpected. It is impossible to move forward if you want to have absolute zero risks.
Therefore, during the event you have to make real time decisions and not just go with the flow. This is the essence of being a manager: decision making (not avoidance) and accepting responsibility for actions and deeds (not for people). It is you who takes the decisions when you are out there on your own, and it is literally you that carries the consequences of your decisions.

You have to show managerial courage and make decisions even under conditions of uncertainty. One should adopt the mindset of “how” instead of “if”, and if you can take your team to this point the project will benefit greatly. As you take your decisions, rely on data for making these decisions. Avoid “I believe that…” or “I feel right…”. Data does not lie. And yes, sometimes gut feeling does work.

When it come to real tough decisions, try to bring all relevant functions to the table. Get advice from fellows, as diverse as possible. You cannot imagine how valuable this approach is. Although ultimately it is you taking the final call, diversity is not a PR word – it really helps.

As in driving, also in races and more so in a crisis: one should enter the turn slowly, learn the curve and adjust the steering wheel patiently, and then speed up or slow down according to the unexpected road conditions… the quality of the infrastructure, heat or cold, rain, sun, snow. Other factors should not be ignored, and actually need to be managed: the other drivers/runners and your passengers – your stakeholders. All of them can affect the crisis management process and the quality of the outcomes. Failing to manage them may have a negative impact on both.


Let your team celebrate the victory. It is theirs as much as it is yours, you should be proud at the achievement, not where the credit goes.

A man managing yet another crisis….

ניהול משברים, בין החיים האמיתיים לריצה

בין 2020 ל-2022 הייתי מעורב בכמה משברים. בכולם שיחקתי תפקיד משמעותי, הובלת ניהול ותיאום משברים, הובלת תהליך התאוששות מאסון ותמכתי בניהול משברים והתאוששות. כשכתבתי את הלמידה שלי מאירועים אלה, עלה בדעתי שיש קווי דמיון רבים בין ניהול משבר לניהול בין 2020 ל-2022, הייתי מעורב בכמה משברים. בכולם שיחקתי תפקיד משמעותי, הובלת ניהול ותיאום משברים, הובלת תהליך התאוששות מאסון ותמכתי בניהול משברים והתאוששות. כשכתבתי את הלמידה שלי מאירועים אלה, עלה בדעתי שיש קווי דמיון רבים בין ניהול משבר לבין ניהול עצמך באירוע ספורט אולטרה סיבולת.

אני מניח שאחד הדברים הראשונים שצריך להבין כשנכנסים לסצנת ספורט הסיבולת, הוא שאתה לא רק ספורטאי (חובב במקרה שלי), אתה בעצם מנהל אירוע. זה לא רק על ההכשרה, זה על הלוגיסטיקה, הציוד, הטיפול הרפואי בתקופת ההכנה. זה גם על מוכנות נפשית ופסיכולוגית. בסך הכל, אסור להתפשר על בינוניות. המצוינות תשרת אותך בעתות משבר במהלך ביצוע הפרויקט שלך – התחרות עצמה. דומה מאוד לניהול משברים או התאוששות מאסון שבהם אתה חייב לקבל את אנשי המקצוע הטובים ביותר שיתמכו בך, כמו גם את התוכנית והתהליך הטובים ביותר לטיפול בפרויקט. מיותר לומר את התשתית הנדרשת, בין אם פיזית או תהליכים צריכה להיות במקום.

נהל את בעלי העניין שלך… וואו.. כמה טעויות עשיתי כאן… במירוצים אני חושב שעשיתי את זה נכון. העבודה, המשפחה, החברים, כולם – לפי האינסטינקט שלי ולא לפי תכנון – היו מתאומים למה שצריך, לציפיות שלי ולתוצאות הרצויות/הצפויות. במשבר בחיים האמיתיים זה קצת יותר קשה… בניגוד לאירוע אולטרה סיבולת, משבר לא מתוכנן מראש ולא צפוי. לכן, ניהול מחזיקי העניין שלך נעשה בלחץ המשבר המתמשך. כאן, כמו באירוע סיבולת, נסה ליישר אותם עם המטרות הריאליות שלך. אל תציב ציפיות לא מציאותיות. אלה גם יספקו לך ולצוות התומך שלך סביבה ללא הפרעה שתאפשר לכולכם להתמקד במשימה. נשמע בר ביצוע – אבל בכנות: לא קל..

כמו בחיים האמיתיים, הייתם מצפים שגם גופים תומכים במטה חייבים להכיר את השטח. זה אומר שלאנשים שתבחר לעזור לך בשלב ההכנה תהיה תחושה של מה זה אומר להיות שם בחוץ, מה נדרש כדי לבצע, איך אתה מרגיש פיזית ונפשית. הם צריכים להיות חלק בלתי נפרד מהצוות, לא רק לבצע את המחויבויות שלהם. זה רלוונטי מאוד לעסקים, ומתאים גם למאמן שלך, לפיזיותרפיסט, למאמן המנטלי, לספק הציוד והתזונה וכו’.

הכר את האנשים שלך, הכר את הצוות התומך שלך בהכנה ואת הצוות התומך שלך במהלך הביצוע. אם בחרת את הטוב ביותר, אז סמוך עליהם. אם אתה לא סומך עליהם – ייתכן שהם לא מתאימים לתפקיד. זמן משבר דורש אמון מוחלט. אין אמון, והכל נהיה הרבה יותר קשה ועלול להתמוטט לחלוטין. ברגע שיש לך את האנשים הנכונים – ספק להם את הכלים ואת התנאים הנכונים לעבודה. אף מנהל לא צריך לצפות מהצוות שלו להצטיין אם אין להם את המשאבים, הכלים והתמיכה הנכונים.

כדי להצליח – חובה ליצור דרך ברורה ומסודרת. זה יעזור לכם למסגר כל אירוע במסלול שהכנתם קודם לכן, במיוחד בזמנים של לחץ ומצוקה שהם שכיחים מאוד בזמן שהאירוע מתגלגל. אחרי שאמרנו את זה – קל יותר להגיד את זה מאשר לעשות… משבר או תהליכי התאוששות מאסון הם ארץ הלא נודע והבלתי צפוי. אי אפשר להתקדם אם אתה רוצה להיות באפס סיכונים מוחלט.

לכן, במהלך האירוע צריך לקבל החלטות בזמן אמת ולא רק ללכת עם הזרם. זו המהות של להיות מנהל: קבלת החלטות (לא הימנעות) וקבלת אחריות על מעשים (לא לאנשים). זה אתה שמקבל את ההחלטות כשאתה בחוץ לבדך, ואתה הוא זה שנושא בהשלכות של ההחלטות שלך.

אתה צריך לגלות אומץ ניהולי ולקבל החלטות גם בתנאים של חוסר ודאות. צריך לאמץ את הלך הרוח של “איך” במקום “אם”, ואם אתה יכול לקחת את הצוות שלך לנקודה הזו הפרויקט ירוויח מאוד. בזמן שאתה מקבל את ההחלטות שלך, הסתמך על נתונים לקבלת החלטות אלה. הימנע מ”אני מאמין ש…” או “אני מרגיש נכון…”. נתונים לא משקרים. וכן, לפעמים תחושות הבטן כן עובדות.

כשמדובר בהחלטות קשות, נסו להביא את כל הפונקציות הרלוונטיות לשולחן העבודה. קבלו עצות מעמיתים, מגוונות ככל האפשר. אתה לא יכול לתאר לעצמך עד כמה הגישה הזו חשובה. למרות שבסופו של דבר זה אתה שמקבל את ההחלטה האחרונה, גיוון הוא לא מילת יחסי ציבור – זה באמת עוזר.

כמו בנהיגה, גם במירוצים ויותר מכך במשבר: צריך להיכנס לפנייה לאט, ללמוד את העקומה ולכוון את ההגה בסבלנות, ואז להאיץ או להאט בהתאם לתנאי הדרך הבלתי צפויים… איכות התשתית , חום או קור, גשם, שמש, שלג. אין להתעלם מגורמים אחרים, ולמעשה צריך לנהל אותם: הנהגים/הרצים האחרים והנוסעים שלכם – בעלי העניין שלכם. כולם יכולים להשפיע על תהליך ניהול המשברים ועל איכות התוצאות. כישלון בניהולם עלול להשפיע לרעה על שניהם.

ובסיום – תן לצוות שלך לחגוג את הניצחון. זה שלהם כמו שזה שלך, אתה צריך להיות גאה בהישג, לא לאן הקרדיט הולך.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in: Logo

You are commenting using your account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

Website Powered by

Up ↑

%d bloggers like this: