In recent years, much of my time has been spent managing, leading, and making decisions. Management is often associated with control: targets, metrics, timelines, accountability. But some of the most important lessons I’ve learned about leadership didn’t come from meeting rooms or strategy documents. They came from running.

Running didn’t teach me how to be faster.
Or stronger.
What it really taught me was how to let go.

It starts with the body.
Anyone who runs knows how tension builds without noticing: raised shoulders, clenched jaw, arms working too hard. You set out with good intentions, but your body defaults to habit. Then, a few kilometers in, something shifts. Breathing settles. Movement becomes simpler. Not easier, just more efficient. The run stops being a fight.

From there, it moves to the mind.
Long runs don’t leave much room for distraction. Thoughts surface on their own work, people, decisions, unresolved issues. At first, you try to use the time to “think things through.” It doesn’t work. The thoughts keep coming anyway. So you learn to let go: not to manage every thought, not to react to every internal noise. Let them pass.

Then there’s the ego.
Running is indifferent to who you think you are. Some days you feel strong; some days you don’t. There’s a pace that works today, and one that doesn’t. When you stop trying to prove something, to yourself or to the run itself, things improve. Not because you push harder, but because you stop resisting reality.

Running also brings out the inner child.
The part that wants immediate results, clear milestones, a finish line that arrives quickly. Running teaches patience. It promises nothing beyond the next step. If you focus only on when it will be over, the distance becomes heavier.

The past shows up too.
Mistakes, decisions, things you can’t change. Running taught me that the past doesn’t lose its weight when you engage with it constantly. It lightens when you stop carrying it. The less space the past occupies, the more attention you have for what’s happening now.

And fear is there as well.
Fear of not finishing, of injury, of not being prepared enough. Running doesn’t eliminate fear. It shows you that you can keep going while fear exists, without fighting it and without letting it take control.

At some point, it became clear that this was also a lesson in management.
Not everything requires full control.
Not every signal demands a response.
And not every challenge is solved by applying more force.

In leadership, as in long-distance running, the ability to distinguish between what must be held and what should be released is critical. Unnecessary load: mental, emotional, or organizational, erodes endurance over time. Precision, attention, and restraint allow for steady movement and sustainability.

Running taught me that real progress doesn’t come from adding more, but from letting go of what no longer needs to be carried.

And that, in my experience, is one of the most important skills for anyone managing people, processes, and themselves.

---

ללמוד לשחרר מה שלמדתי בריצה

בשנים האחרונות חלק גדול מזמני מוקדש לניהול, להובלה ולקבלת החלטות. ניהול מזוהה בדרך כלל עם שליטה יעדים מדדים לוחות זמנים ואחריות. אבל חלק מהשיעורים החשובים ביותר שלמדתי על הנהגה לא הגיעו מחדרי ישיבות או ממסמכי אסטרטגיה. הם הגיעו מהריצה.

הריצה לא לימדה אותי להיות מהיר יותר
או חזק יותר
מה שהיא באמת לימדה אותי הוא לשחרר

זה מתחיל בגוף
כל מי שרץ מכיר את המתח שמצטבר בלי לשים לב כתפיים מורמות לסת קפוצה ידיים שעובדות קשה מדי. אתה יוצא לריצה עם כוונה טובה אבל הגוף פועל מתוך הרגל. ואז אחרי כמה קילומטרים משהו משתנה. הנשימה נרגעת. התנועה נעשית פשוטה יותר. לא קלה יותר אלא יעילה יותר. הריצה מפסיקה להיות מאבק.

משם זה עובר לראש
בריצה ארוכה אין הרבה מקום להסחות דעת. מחשבות עולות מעצמן עבודה אנשים החלטות נושאים לא סגורים. בהתחלה מנסים לנצל את הזמן כדי לחשוב דברים עד הסוף. זה לא עובד. המחשבות ממשיכות להגיע גם בלי הזמנה. אז לומדים לשחרר לא לנהל כל מחשבה ולא להגיב לכל רעש פנימי. לתת להן לעבור.

ואז מגיע האגו
הריצה לא מתחשבת באיך שאתה תופס את עצמך. יש ימים טובים ויש ימים פחות טובים. יש קצב שמתאים להיום ויש קצב שלא. .כשמפסיקים לנסות להוכיח משהו לעצמך הריצה משתפרת. לא בגלל מאמץ גדול יותר אלא בגלל הפסקת ההתנגדות למה שיש

בריצה פוגשים גם את הילד
זה שרוצה תוצאה מיידית אבני דרך ברורות וסיום קרוב. הריצה מלמדת סבלנות. היא לא מבטיחה שום דבר חוץ מהצעד הבא. כשמחכים כל הזמן לסוף הדרך נהיית כבדה.

גם העבר מופיע
טעויות החלטות דברים שכבר אי אפשר לשנות. הריצה לימדה אותי שהעבר לא מאבד ממשקלו כשעוסקים בו שוב ושוב. הוא נרגע כשמפסיקים לשאת אותו. ככל שהעבר תופס פחות מקום יש יותר תשומת לב למה שקורה עכשיו.

וגם הפחד שם
פחד לא לסיים פחד להיפצע פחד שלא התכוננת מספיק. הריצה לא מעלימה פחדים. היא מראה שאפשר להמשיך גם כשהם קיימים בלי להילחם בהם ובלי לתת להם לנהל אותך.

בשלב מסוים היה ברור שזה שיעור גם בניהול
לא כל דבר דורש שליטה מלאה
לא כל אות מצריך תגובה
ולא כל קושי נפתר באמצעות יותר כוח

בניהול כמו בריצה ארוכה היכולת להבחין בין מה שצריך להחזיק לבין מה שכדאי לשחרר היא קריטית. עומס מיותר מחשבתי רגשי או ארגוני שוחק לאורך זמן. דיוק תשומת לב ואיפוק מאפשרים תנועה רציפה ויכולת התמדה.

הריצה לימדה אותי שהתקדמות אמיתית לא מגיעה ממה שמוסיפים
אלא ממה שמפסיקים לשאת

וזו בעיניי אחת המיומנויות החשובות ביותר לכל מי שמנהל אנשים תהליכים ואת עצמו

The transition from the material world to the digital one is among the defining transformations of the 21st century. It is often portrayed as a shift from a heavy, slow, and constrained reality to a light, fast, and nearly infinite one. Yet this image is partial and misleading. In practice, the digital does not replace the physical world—it rests upon it, accelerates it, and at times intensifies its limitations. The tension between these two realms is not merely technological; it is economic, environmental, cognitive, and political. It is especially visible in food systems, but it follows the same logic across other physical industries such as energy, manufacturing, and infrastructure.

One of the central myths of the digital age is the idea of a “weightless world.” The move to cloud computing, data-driven management, and smart systems is often perceived as cleaner and greener: less paper, fewer trips, less material. Yet behind the seamless interface lies a massive physical infrastructure. Data centers consume energy and water at the scale of heavy industries; communication networks depend on the extraction of rare metals; advanced computing equipment becomes obsolete quickly and must be replaced.

The same is true in food and agriculture. Digitalization is far from immaterial. Sensors, drones, satellites, control systems, and agricultural AI all rely on physical devices, energy, and communication infrastructure. Similarly, in smart factories or autonomous production systems, every additional layer of software ultimately translates into machines, motors, materials, and energy flows.

Moreover, digital efficiency often produces material inflation. The easier it becomes to order, manage, and optimize, the more atoms are set in motion. In food systems, advanced supply-chain management enables high availability and diversity, but it also increases transportation, refrigeration, packaging, and waste. In industry, digital optimization raises productivity but accelerates equipment wear, raw material consumption, and pressure on natural resources.

At the core of this tension lies a collision between two fundamentally different rates of change. The digital world advances exponentially: algorithms improve rapidly, software updates overnight, and computing costs decline. By contrast, the physical world—whether a field, a factory, or an electrical grid—moves linearly. Crops grow in seasons, buildings are constructed over years, and infrastructure is designed for decades. The laws of physics, biology, and engineering do not obey the rhythm of software updates.

This gap generates a profound economic tension. We live in a world of digital deflation, where software, data, and computation become cheaper, alongside material inflation, where land, energy, water, and raw materials grow more expensive and scarce. In food systems, this is reflected in rising agricultural input costs and increasing vulnerability to climate shocks. In industry, it appears in dependence on fragile global supply chains and shortages of critical minerals.

Out of this tension emerges an intermediate layer: the zone where digital tools attempt to inject speed and flexibility into the physical world. Digital twins of fields, factories, power plants, or entire cities allow scenarios, failures, and optimizations to be tested virtually before costly and risky physical implementation. Simulations replace large numbers of physical experiments—whether for an aircraft wing, a food formulation, or an irrigation protocol.

Modularity is another shared acceleration mechanism. In agriculture, this appears in modular greenhouses, controlled-environment farming systems, or industrialized livestock facilities. In industry, it takes the form of platform-based production lines, prefabricated construction, or standardized components. The goal is the same: to make the physical world less bespoke and more reconfigurable.

A more advanced stage is the Software-Defined paradigm: physical assets whose functionality can be altered through software. In food processing, this means changing fermentation, processing, or storage protocols without replacing production lines. In manufacturing, it means machines that gain new capabilities through software updates. The hardware remains; behavior changes.

Yet even when technology enables acceleration, a deeper constraint emerges: the human one. Not only materials limit the pace of change, but psychology, culture, and society do as well. Adapting to a new app is easy; changing dietary habits, urban form, or industrial structure is not. Food, energy, and infrastructure are deeply embedded in identity, security, and politics. The gap between the speed of innovation and the speed of social adaptation generates frustration, resistance, and often mistrust.

Thus, the central challenge of the coming decade is not to build smarter digital systems, but to use digital capabilities to confront the crises of the physical world: climate change, resource scarcity, food security, and resilient infrastructure. The decisive question will not be how fast we can conceive ideas, but how fast we can permit, build, and implement them in fields, factories, and public space.

Ultimately, food systems and physical industries remind us of a basic truth: bits can accelerate, optimize, and guide—but atoms, soil, machines, and energy set the pace. The future will not be shaped by denying these constraints, but by learning how to work with them intelligently.

בין ביטים לאטומים: מזון, תעשייה והקיר הפיזיקלי של העידן הדיגיטלי

המעבר מעולם החומר לעולם הדיגיטלי הוא אחד מתהליכי העומק המעצבים של המאה ה־21. הוא מוצג לעיתים כמעבר ממציאות כבדה, איטית ומוגבלת לעולם קל, מהיר וכמעט אינסופי. אך הדימוי הזה חלקי ומטעה. בפועל, הדיגיטל אינו מבטל את עולם החומר – הוא נשען עליו, מאיץ אותו, ולעיתים אף מחריף את מגבלותיו. המתח בין שני העולמות אינו רק טכנולוגי; הוא כלכלי, סביבתי, תודעתי ופוליטי. הוא בולט במיוחד במערכות המזון, אך אינו ייחודי להן – אותן דינמיקות פועלות גם בתעשייה, באנרגיה ובתשתיות.

אחד המיתוסים המרכזיים של העידן הדיגיטלי הוא רעיון ה״עולם ללא משקל״. המעבר לענן, לדאטה ולניהול חכם נתפס כנקי וירוק יותר: פחות נייר, פחות נסיעות, פחות חומר. אך מאחורי הממשק החלק מסתתרת תשתית חומרית עצומה. חוות שרתים צורכות אנרגיה ומים בהיקפים של תעשיות כבדות, רשתות תקשורת נשענות על כרייה של מתכות נדירות, וציוד חישוב מתקדם מתיישן במהירות ודורש החלפה.

גם במזון ובחקלאות, ה״דיגיטציה״ אינה חסרת משקל. חיישנים, רחפנים, לוויינים, מערכות בקרה ו-AI חקלאי נשענים על ציוד פיזי, אנרגיה ותשתיות תקשורת. בדומה לכך, בתעשייה חכמה או במפעלים אוטונומיים, כל שכבת תוכנה נוספת מתורגמת בסופו של דבר למכונות, מנועים, חומרים וזרמי אנרגיה.

יתרה מכך, היעילות הדיגיטלית יוצרת לעיתים אינפלציה חומרית. ככל שקל יותר להזמין, לנהל ולתזמן – כך גדלה תנועת האטומים. בתחום המזון, ניהול שרשראות אספקה מתקדם מאפשר זמינות גבוהה ומגוון רחב, אך גם מגדיל את השינוע, הקירור, האריזות והפסולת. בתעשייה, אופטימיזציה דיגיטלית מגדילה תפוקה, אך גם מאיצה בלאי של ציוד, צריכת חומרי גלם ולחץ על משאבים.

שורש המתח נעוץ בהתנגשות בין שני קצבי שינוי. העולם הדיגיטלי נע בקצב אקספוננציאלי: אלגוריתמים משתפרים, תוכנה מתעדכנת בן־לילה, עלויות חישוב יורדות. לעומתו, עולם החומר – בין אם מדובר בשדה חקלאי, מפעל פלדה או רשת חשמל – נע בקצב ליניארי. צמחים גדלים בעונות, מבנים מוקמים בשנים, ותשתיות מתוכננות לעשורים. חוקי הפיזיקה, הביולוגיה וההנדסה אינם מצייתים לקצב של עדכון תוכנה.

הפער הזה יוצר מתח כלכלי עמוק. אנו חיים בעולם של דפלציה דיגיטלית – תוכנה, דאטה וחישוב נעשים זולים יותר – לצד אינפלציה חומרית: קרקע, אנרגיה, מים וחומרי גלם מתייקרים והופכים נדירים. במזון זה מתבטא בעליית מחירי תשומות חקלאיות ובפגיעות לאקלים. בתעשייה זה ניכר בתלות בשרשראות אספקה גלובליות ובמחסור במינרלים קריטיים.

מתוך המתח הזה נוצרת שכבת ביניים: אזור המפגש שבו הדיגיטל מנסה “להזריק” גמישות ומהירות אל תוך עולם החומר. תאומים דיגיטליים של שדות, מפעלים, תחנות כוח או ערים מאפשרים לבחון תרחישים, כשלים ואופטימיזציה במרחב וירטואלי לפני יישום פיזי יקר ומסוכן. סימולציות מחליפות ניסויים פיזיים מרובים – בכנף מטוס, במתכון מזון, או בפרוטוקול השקיה.

גם מודולריות היא מנגנון האצה משותף. בחקלאות – חממות מודולריות, מערכות גידול מבוקרות או רפתות מתועשות. בתעשייה – קווי ייצור מבוססי פלטפורמות, בנייה טרומית או רכיבים סטנדרטיים. המטרה דומה: להפוך את עולם החומר לפחות חד־פעמי ויותר ניתן להרכבה, פירוק ושינוי.

שלב מתקדם יותר הוא תפיסת ה־Software Defined: חומר פיזי שתפקודו משתנה דרך תוכנה. במזון זה מתבטא בשינוי פרוטוקולי עיבוד, תסיסה או אחסון מבלי להחליף קו ייצור. בתעשייה – מכונות שמקבלות יכולות חדשות דרך עדכון תוכנה. החומר נשאר, אך ההתנהגות משתנה.

אולם גם כאשר הטכנולוגיה מאפשרת האצה, מופיע חסם עמוק נוסף: האדם. לא רק החומר מגביל את הקצב, אלא גם הפסיכולוגיה, התרבות והחברה. קל להתרגל לאפליקציה חדשה; קשה לשנות הרגלי תזונה, מבנה עירוני או תעשייה שלמה. מזון, אנרגיה ותשתיות נטועים בזהות, בביטחון ובפוליטיקה. הפער בין קצב החדשנות לבין קצב ההסתגלות מייצר תסכול, התנגדות ולעיתים חוסר אמון.

לכן האתגר של העשור הקרוב אינו לפתח דיגיטל חכם יותר, אלא להשתמש בדיגיטל כדי להתמודד עם משברי עולם החומר: אקלים, משאבים, מזון ותשתיות. השאלה הקובעת לא תהיה כמה מהר אפשר לחשוב על רעיון, אלא כמה מהר אפשר לאשר אותו, לבנות אותו ולהטמיע אותו בשדה, במפעל ובמרחב הציבורי.

בסופו של דבר, מזון ותעשיות פיזיות אחרות מזכירים לנו אמת בסיסית: הביטים יכולים להאיץ, לייעל ולכוון – אך האטומים, האדמה, המכונות והאנרגיה הם שקובעים את הקצב. העתיד ייוולד לא מהכחשת המגבלות הללו, אלא מהיכולת לעבוד איתן בתבונה.

I’m the kind of leader who rocks the boat.
I’ll admit it, I’m not in the business of keeping things “nice and quiet.”
Whenever I sense an organization getting too comfortable, my instinct is to shake things up. Not because I enjoy chaos, but because I’ve learned that in today’s world, comfort is often the first step toward stagnation.
When I say I rock the boat, I mean three things:
Challenging the status quo. “That’s how we’ve always done it” is, for me, an open invitation to ask why and whether there’s a better way.
Pushing beyond the comfort zone. Real growth doesn’t happen where everything is predictable and safe. My role is to push teams and organizations to the edge, where innovation actually happens.
Calling out complacency. Past success is often the biggest obstacle to future success. I’m here to make sure we don’t get complacent just because the last chapter went well.
Is it always popular? No.
It creates friction, requires energy, and keeps people on their toes. But that’s the job, not just to keep the machine running, but to make sure it’s heading in the right direction, even if that means waking people up along the way.
I’ll take a loud, engaged organization that debates and challenges itself over a quiet one drifting into mediocrity.
Sorry for the noise… we’re building something that matters.

hashtag#Leadership hashtag#Management hashtag#Change hashtag#Growth hashtag#Entrepreneurship

As many of you may know there if a fierce debate going on over the past several months in the Israeli society. The government, established a few months ago, has set on a judiciary change that many perceive as a step toward anon-liberal democracy at best, or even the beginning of a non-democratic regime. Some may already know that I am a strong oppose of what I call -“a judiciary coup”. So being part of the democracy defending campaign, I seek for strength and resilience from my endurance sports experience.

I got somewhat tired from the conventional comparisons, so decided to approach this differently. For this purpose I asked chat-GPT to write a short assay about “ultra-marathons and the struggle for democracy”. The result is nothing I could not think of, but it was a nice exercise.

So here it is, hope you’ll find it interesting:

Ultra-marathons and the struggle for democracy may not seem related at first glance, but there are some interesting connections between the two concepts. Ultra-marathons are long-distance running events that often require runners to push themselves beyond their limits, both physically and mentally. Similarly, the struggle for democracy requires individuals and communities to persevere and fight for their rights and freedoms, often in the face of significant challenges and obstacles.

One way in which ultra-marathons and the struggle for democracy are connected is through the concept of endurance. Endurance is a critical trait for both ultra-marathon runners and democracy advocates. In ultra-marathons, runners must endure physical exhaustion, pain, and discomfort to cross the finish line. Similarly, advocates for democracy must be willing to endure long-term struggles and setbacks in their efforts to promote democratic values and institutions.

Another connection between ultra-marathons and democracy is the idea of individual empowerment. Ultra-marathon runners often describe their experiences as empowering, as they push their bodies to accomplish incredible feats. Similarly, the struggle for democracy empowers individuals and communities to have a say in how they are governed, and to hold their leaders accountable for their actions.

Furthermore, both ultra-marathons and the struggle for democracy require resilience and adaptability. In ultra-marathons, runners must be able to adapt to changing conditions, such as weather or terrain, and to overcome setbacks such as injuries or fatigue. In the struggle for democracy, advocates must be able to adapt their strategies to changing political contexts, and to weather setbacks such as political repression or opposition.

Finally, both ultra-marathons and the struggle for democracy require a strong sense of community and collective action. Ultra-marathons are often events that bring together runners from around the world, who share a passion for pushing themselves to their limits. Similarly, the struggle for democracy requires individuals and communities to come together to demand change and to hold their leaders accountable.

In conclusion, while ultra-marathons and the struggle for democracy may seem unrelated, there are some interesting connections between the two. Both require endurance, individual empowerment, resilience and adaptability, and a sense of community and collective action. By exploring these connections, we can gain new insights into the challenges and rewards of both ultra-marathons and the struggle for democracy.

Did you notice the wonder that happens in races? People standing at the start line may come from such a diverse background in their daily life, in international events they may come from different culture, languages and habits. The magic starts along the start line, where one cannot tell who is who. The wonder is what happens during and after the race. The bonding, the giving and the caring for each other, the life long friendships and brotherhood being created. This part, is part of what attracts me to these events, and is one of the most rewarding experiences. All of this happens despite the competitive nature of these events, even at the highest level of the frontline runners.

In my work life, we also talk a lot about diversity and inclusion as essential for success. But often when it comes to strategic decisions, organizations like to produce a monochromatic table for their convenience. Who’s voice is louder at the table seems to be so important in organizational politics: marketing? technology? operations? finance? bizz dev? . The fact that it still happens is a bit imbarecing. Especially while the buzz is about combining cultures, genders, ages, as the key to success. You may hear many excuses “confidentiality”… “most experienced”… “not at the core”… All of this while articles and books have been written about the need to mix disciplines in the drawing of sand dunes.

The dynamism and rate of change in the world require long-term plans on the one hand, with the ability to quickly and flexibly adapt to the circumstances. It requires a different kind of leadership from organizations that want to flourish. A leadership that shares, integrates, in a composition that reflects the same values ​​mentioned before. Leadership that is ready to take decisions, responsibility for actions and execution, and courage to face crises as well as manage long-term processes in short execution cycles. This leadership should give a place to human potential, that goes beyond the defensiveness of the known and experienced into the fog of the unknown. A new territory has never been discovered by those that did not move.

So back to running: this wonder is part of the why. I need a why in my life for the things I do, and this wonder is part of the fulfilling experience, doesn’t matter if in races, work, or even society. These days in Israel, these thoughts and feeling mix, as we strive for leadership that gives a place to human potential, and creates this wonder of bonding, giving and the caring for each other, and builds life long friendships and brotherhood.

Long live liberal democracy.

After my previous post “Crisis management, between real life and running”, a friend asked me if can find a difference in my mental and physical state when I compare between endurance sport events and crisis management at work. The answer was obvious to me, but I choose to look at the data and examine this aspect – as suggested in the previous post. So I used the data collected by my Garmin ENDURO watch, and the reports from my Garmin Connect app. This post looks at the analysis shown in the figure below along the year between October 2021 and October 2022.

The data I found most interesting was the stress level. It clearly shows increased levels of stress during crisis as well as competition. Having said that, while a 6 day race and short crisis show mild increase in average stress levels to ~35, a long and extended crisis management period turned out in a massive build up of average stress levels tp ~55.

From here I started looking into my sleep. For this I used both sleep duration as well as its quality grades given by the Garmin app. All and all, there are insignificant changes in my sleeping hours (roughly 6-7.5 Hrs), although some decline can be seen in the first crisis – probably due to multiple flights. This is however not the case for the 2nd and extended crisis period. The interesting part is sleep quality. Here one can see a clear decline during both the race and the crises. In the race it declined to a score of ~50 compared to over 70 in normal times, while in crises it dropped well below 40. Having said that, keep in mind there was a difference in circumstances. During the race I was sleeping in a tent in a sleeping bag, no shower, no change of clothes for 6 days; In the 1st crisis I spent many nights flying between two continents sleeping many time on the plane and in hotels; and in the 2nd and extended crisis I slept at home in my bed. My main observations are that despite the worst sleeping conditions in the race, it showed the least decline in sleep quality. During the crisis management at work, clearly the decline was similar, and its extent was correlated to the crisis length.

One obvious thought would be that my stress levels may be related to my level of activity – training or racing. Here I used the “intensity minutes” tracking to look into this question. For the race, it is obvious that there was an intensity peak. As for the crisis management the picture is different… Due to many flights and travels during the first crisis I did not train much and there was very low level of high intensity minutes, while in the second crisis my training level was going up. To my opinion it clearly indicates that in this case the sleep quality drop and stress levels are not related to the training regime.

Now for some insights and thoughts. It is not surprising that both in endurance run and crisis management the stress goes up. It should be noted that while during the race it is well correlated with peak of physical load, this is completely not the case for crisis management. Here, both crisis show similar impact of stress sleep quality, however, the longer the crisis is the higher is the increase in stress. Which one do I prefer? Clearly the race.